Wdrożenie zarządzania projektami w wielkich organizacjach – praktyczne refleksje Marcina Guzika.

help arrow berg

Wdrożenie zarządzania projektami w wielkich organizacjach – praktyczne refleksje Marcina Guzika.

We wdrożeniach pewne są nakłady i koszty. Reszta to obietnice. Dlatego warto się przyjrzeć wdrożeniom zarządzania projektami. Strona kosztowa jest mniej więcej znana. Korzyści są tak ekscytujące i ewidentne, że niemal każda firma już powinna „to” stosować. Tak jednak nie jest. Czy to błąd w koncepcji czy trudności w pracach implementacyjnych sprawiają, że wiele wdrożeń zarządzania projektami ugrzęzło lub przyjęło postać fasadową. Ich korzyści są bronione głównie przez ewangelistów nowego podejścia. którzy przy okazji, bronią swojego stanowiska pracy. Są jednak duże organizacje, którym się udało! W niniejszym artykule kilka refleksji o tym, na czym może polegać ich sukces.

Refleksja 1: Wdrożenie musi trwać…

Na początku zastanówmy się co oznacza słowo wdrożenie? Wielokrotnie używane nie ma jednej i uznanej definicji. W Słowniku Języka Polskiego mamy np. „zacząć coś stosować w praktyce” lub „doprowadzić coś do stanu używalności”, „podjąć jakieś działania”. Z punktu widzenia zarządzania te definicje są mało użyteczne. Korzyści wdrożeń metod organizatorskich dostrzeżemy po jakimś okresie. Samo zaczęcie stosowania – nie da większego rezultatu, bo jest nietrwałe. Zdecydowanie wolę ostatnią z definicji „ćwiczeniem wyrobić w kimś jakąś umiejętność lub nawyk”. Moim zdaniem to bardzo życiowe. Jedynie w amerykańskich podręcznikach zarządzania lub naszych – konsultanckich prezentacjach – wielkie sukcesy można osiągnąć bez wysiłku. Nie bez znaczenia jest definicja. Jeśli rozumiemy wdrożenie zgodnie z pierwszą lub drugą interpretacją tego słowa – wówczas projekt wdrożenia może zakończyć się szybciej, np. z chwilą gdy zarząd uchwali konieczność stosowania sytemu IT do zarządzania projektami lub obowiązek trzymania się metodyki. Jeśli to jest koniec projektu, czy coś nam to da? Czy system dojrzeje sam a ludzie okrzepną? Może tak, może nie. Z dużym prawdopodobieństwem należy się spodziewać powolnego „usychania” systemu – pojawiania się wypaczeń, o których później.

Definicja o wyrabianiu nawyku bardziej mnie przekonuje. Bo o nawyki w dużej mierze chodzi. Zarządzanie projektami nie ma prawa działać, jeśli ludzie będą traktowali je jako przykry obowiązek (np. biurokratyczny) od którego próbują się uwolnić. Dlatego muszą przejść cały cykl uczenia, by zrozumieć jak bardzo warto. Tu kluczowa uwaga  – w naturze człowiek pierwotny  nieustannie doświadczał. Każdy kontakt z innym, polowanie, zakładanie nowego siedliska było doświadczaniem. To na tym etapie rodziły się emocje np. euforia – gdy było ono pozytywne lub przerażenie gdy człowiek ledwo uszedł z życiem. Ci którzy byli zbyt leniwi by myśleć i jedynie pozostawali na etapie doświadczania – czasem przeżywali, czasem nie – było to kwestią szczęścia. Wielu ludzi przechodziło do drugiego etapu – refleksji. To wówczas „przetrawiano” na spokojnie co się właściwie zdarzyło i dlaczego. Zadawano sobie pytanie co z tym zrobić dalej. A gdy już do czegoś człowiek pierwotny doszedł często zauważał potrzebę skonsultowania z kimś swoich odkryć. Dziś nazywamy to sprawdzenie teorii. Jeśli pozostawał na tym etapie – w efekcie dzielił los tych, którzy kończyli na doświadczeniu. Wprawdzie był mądrzejszy ale nie umiał używać tej wiedzy. Na szczęście większa grupa ludzi przechodziła do pragmatyki – czyli planowania jak coś zrobić inaczej i robiła to, czyli znów doświadczała.

Cały cykl trwał i trwa nadal. Gdyż wg Davida Kolba tak do dziś się uczymy. Dlatego, moim zdaniem, wdrożenie to ćwiczenie zarządzania tak długo, aż ludzie przestaną je postrzegać jako nowość, podsystemy (finansowy, prawny, itd.) dotrą się, korzyści zaczną się pojawiać i nikt nie będzie miał podstaw by wątpić dzięki czemu je osiągnięto. To musi trwać jeszcze wiele tygodni od momentu gdy prezes ogłosił, że należy zarządzać projektami, w tym okresie zespół będzie wprowadzał poprawki i korygował to, czego nie mógł wcześniej przewidzieć.

Refleksja 2: Wdrożenie to działanie wieloaspektowe (systemowe)

Szkoła systemowa powstała w połowie XX wieku i przeżywała swój powrót w połowie lat dziewięćdziesiątych, gdy Peter Senge na niej zbudował na nowo teorię organizacji uczącej się. Cóż ona zakłada w maksymalnym uproszczeniu? By wdrożenie czegokolwiek przynosiło spodziewany skutek, należy w odpowiedniej kolejności, we właściwym czasie wprowadzić modyfikację w wielu obszarach organizacji (systemach).

Zarządzanie projektami powszechnie kojarzy się z „czymś”. Gdy rozmawiamy o nim z osobami niezaznajomionymi – najczęściej wskazują na system informatyczny. Inni łączą go z masą procedur – jak w ISO. Jeszcze inni pamiętają o certyfikacji kierowników projektów. Szczerze mówiąc te obiegowe opinie są mocno zbieżne z rynkowymi zapytaniami ofertowymi jakie w ostatnich latach pokazywały się w Polsce. W nich za wdrożenie uważano kupno narzędzia IT, szkolenia lub certyfikat. To źle. Planowanie wdrożenia w ten sposób niszczy szanse na rezultat ponieważ zniechęca pracowników i utrwala w nich złe skojarzenia. Oni widzą, że wycinkowe podejście nie załatwia wszystkich problemów. A z tymi największymi (np. jak pozyskać ludzi do projektu, jak ich wynagradzać za dodatkowe godziny) ludzie zostają sami. Poniżej parę porad jakimi mogę się podzielić w imieniu mojego zespołu, który wdrażał metody zarządzania projektami w wielu firmach w Polsce i na świecie.

Porada 1 Znajdź sponsora wdrożenia

Wg naszych doświadczeń i wielu badań (np. PROSCI) sukces wdrożenia – to sponsor wdrożenia. Jeśli znajdzie się menedżer, który ma władze (czyli głównie dysponuje budżetem na sfinansowanie prac) jest odpowiedzialny (czyli nie wycofa się gdy pojawią się pierwsze trudności) oraz potrafi promować idee (gdyż będzie mieć na początku wielu przeciwników) – mamy wielką szanse na sukces.

Dobry sponsor wdrożenia to rzadkość. I to jest naturalne. Ludzie (szczególnie w firmach przemysłowych) awansują wg kompetencji technicznych. Są utalentowani, twórczy i sprawni. Ale nikt nie gwarantuje, że np. członek zarządu musi znać się na sponsorowaniu projektów wdrożeniowych! Może mieć dobrą wolę ale nie wiedzieć co konkretnie robić w określonych momentach projektu, a intuicja bywa złym doradcą. Pamiętajmy, że jego podwładni (kierownicy projektów) są uczeni precyzyjnie co mają robić, a co robić ma sponsor. A więc sponsor musi być spójny z tym, jak pracuje reszta organizacji. Dlatego trzeba założyć, że ze sponsorem trzeba będzie przedyskutować jego rolę i pomóc mu, jak pomagać i nie przeszkadzać…

Naszym zdaniem sponsorowi musi zależeć na organizacji i jej pracownikach, zarówno w krótkim okresie – jak i na przestrzeni lat. Jest to obecnie coraz trudniejsze. Przykładowo, gdy posiadaczami akcji były OFE – wymuszały na zarządach dbanie o długofalową przyszłość firmy. To zrozumiałe, biorąc pod uwagę kiedy OFE miały wypłacać świadczenia. Po „wycofaniu” pieniędzy z OFE znacznie skraca się okres oczekiwanego zwrotu. Zwiększa się parcie na doraźne rezultaty. A jak napisano powyżej – zarządzanie projektami to bardzo obiecująca – ale niekrótkoterminowa inwestycja! Sponsor będzie musiał to przeforsować. Tym będzie to trudniejsze, jeśli kolegami z zarządu są osoby bez formalnego wykształcenia menedżerskiego, które swoją drogę zawodową doskonaliły wyłącznie w sferach technicznych czy finansowych. Dla nich presja na szybki wynik i przekonanie, że najskuteczniejszą formą zachęty jest poranna „reprymenda” od szefa – będą bardziej życiowe od akademickich metod zarządzania. Wówczas pierwsze zadanie sponsora będzie kluczowe – doprowadzić do uruchomienia wdrożenia i od tego będzie zależeć wszystko.

W czasie wdrożenia sponsor będzie musiał pokazywać poparcie dla zmiany, podkreślać nieustannie korzyści oraz zarysowywać konsekwencje status quo. Ważne jest użyte słowo „pokazywać”. Nie będzie miało tak wielkiego znaczenia to, co mówił podczas oficjalnych spotkań związanych z wdrożeniem. Istotne jest wyłącznie to, co będzie robił oraz co będzie mówił nieoficjalnie w tzw. windzie. Gdy będzie to sprzeczne – pracownicy bardzo szybko zauważą niespójność a „dobra nowina” o tym, że szefowi nie zależy na wdrożeniu rozejdzie się lotem błyskawicy po organizacji.

W wielkich firmach siłą rzeczy z czasem zaczyna się tworzyć jakaś odmiana kultury hierarchicznej. Wiadomo jest, że w takich organizmach polecenie zmiany może ugrzęznąć w odmętach „dobrej woli” oraz „chwilowego, obiektywnego braku możliwości realizacji”. Tu często menedżerowie posługują się autorytetem sponsora. I to działa, gdyż w hierarchii ważne jest to od kogo jesteś, a nie z czym przychodzisz. Jednak bywa, że sprawa jest nierozwiązywalna. Na przykład gdyż na dole krzyżują się strefy wpływów równych sponsorowi top managerów. To jest naturalne, gdyż rzadko kiedy duże organizacje były od razu budowane w sposób projektowy. To miejsce dla interwencji sponsora.

Sponsor będzie musiał skupić się jeszcze na dwóch sprawach. Po pierwsze, na znalezieniu swoich  reprezentantów (sponsorów lokalnych). To menedżerowie oddziałów, filii, dużych pionów, których talent i dobra wola są pomocne dla skutecznego wdrożenia. Ich zadaniem będzie dbać o wdrożenie na co dzień, np. egzekwując wykonywanie decyzji sponsora. Drugim zadaniem będzie ustalanie celów i zadań dla kierownictwa oraz rozliczanie ich. Sposób wykonywania procesów portfelowych czy zarządzanie ryzykami kluczowych projektów zakłada angażowanie się kadry kierowniczej. Dla zachowania spójności z wybranym podejściem do zarządzania projektami istotna jest uwaga sponsora.

Porada 2 Znajdź szefa wdrożenia

„Drugim po Bogu” we wdrożeniu jest jego lider – kierownik wdrożenia. Gdy mamy dobrego szefa – lekkie niedociągnięcia lub wpadki sponsora – da się obrócić w pozytyw. Są trzy cechy dobrego kierownika wdrożenia. Pierwszą jest głód osiągnięć, drugą odwaga, a trzecią znajomość systemu.

Jeśli kierownikiem wdrożenia jest osoba doświadczona, ale mająca szczyt kariery już za sobą – nie będzie chciała narażać się dla wdrożenia. Po drugie, będzie honorować i uznawać za jedynie słuszne, te środki zarządcze, których sama doznała lub używała. Może mieć przez to trudność w zrozumieniu na czym polega istota zarządzania projektami po nowemu. Osoby młodsze stażem – mogą mieć większą energię i chęć do eksperymentowania. Mogą być bardziej zdeterminowane i skoncentrowane na osiągnięciu celu, gdyż to dla nich szansa. Wdrożenie powinno być wówczas realizowane odważniej – a przez to z większym prawdopodobieństwem sukcesu.

Szef wdrożenia nie może bać się przede wszystkim kontaktu ze sponsorem wdrożenia i wyższą kadrą zarządzającą. Strach (często obserwowany w dużych organizacjach) wyłącznie przeszkadza. Kadra zarządzająca zasadniczo oczekuje na sensowne propozycje, a nie wystraszonych podwładnych. Odwaga to także zdolność do podejmowania decyzji operacyjnych. W czasie wdrożenia nie da się często zadowolić różnych stron. Trzeba będzie wybrać opcję, która wywoła czyjś sprzeciw. Dlatego np. przedłużanie prac wdrożeniowych celem uzyskania (niemożliwego) kompromisu lub opiniowanie prostych zagadnień – są bardzo widoczną oznaką obaw szefów wdrożeń.

Znajomość systemu organizacyjnego jest ważna ponieważ wdrożenie będzie często polegać na łączeniu już działających w firmie podsystemów. Poza tym, jeśli w jednym miejscu napotka się na opór, trzeba wiedzieć jak je obejść i użyć alternatywy. Dobry szef wdrożenia umie znikąd dostać środki, załatwić infrastrukturę dla PMO, pozyskać zwolenników.

Może dziwić to, że nie wspomniano o znajomości zarządzania projektami. To prawda – paradoksalnie – szef wdrożenia nie musi być ekspertem w tej dziedzinie – wystarczy by ją opanował w stopniu dostatecznym. Wystarczy by umiał takich fachowców zatrudnić w PMO lub umiał z nimi współpracować.

Porada 3 Zbuduj usługowe PMO

Biuro zarządzania projektami (PMO) jest stabilizatorem wdrożenia. Z założenia na co dzień ma kontakt z projektami i ich kierownikami – najlepiej zna przekrojowo potrzeby organizacji i umie do nich dopasowywać techniki zarządzania. Tylko  dlaczego średni czas życia PMO wg badań to 4 lata? Dlaczego po tym okresie rozwiązuje się je? Jest kilka powodów. Biuro z czasem zaczyna zajmować się poprawnością metodyczną projektów (ich zgodnością ze standardami) a nie tym, czy są sensowne i czy mają szansę osiągnąć cele. W biurach zdarzają się osoby, które nie prowadziły znaczących projektów oraz nie do końca znają specyfikę działalności operacyjnej firmy (tzw. sztabowcy). Będą bać się kontaktu z kierownikami projektów, którzy o niej wiedzą wszystko. A to utrudnia w budowaniu wartości PMO dla organizacji.

Co zrobić? Do PMO należy zaangażować osoby z największym doświadczeniem projektowym oraz osoby posiadające autorytet. Ich rozwiązania proponowane projektom będą na pewno praktyczne i proste. Nikt nie zarzuci braku realizmu. Jednak pozyskanie ich do PMO będzie trudne. Skoro ktoś potrafi realizować projekty organizacja będzie chciała go zostawić w tej roli. I tu przyda się sponsor.

Najlepiej PMO zaprojektować traktując je jako komórkę quasi zewnętrzną, która musi sprzedać swoje „usługi” organizacji. Jak to zrobić? To pytanie dla PMO na początek. Muszą określić kto będzie ich Klientem, a kto nie. Co od nich ma kupować. Jak będzie przebiegał proces świadczenia usług i kto ma za niego „płacić”. Metafora rynku jest bardzo pożyteczna. Od razu naprowadza PMO na myślenie „Będziemy w organizacji, jeśli będziemy przydatni. Będziemy przydatni, jeśli kierownicy odniosą dzięki nam łatwiej sukces. Ale by to się stało musimy ich do siebie zachęcić”.

Idąc dalej tokiem myślenia wolnego rynku – PMO musi przygotować się na to, że popyt pierwotny na usługi PMO, czyli wynikający z aktywności tych, którzy rozumieją zarządzanie projektami (nawet bez wdrożenia) nie jest wystarczający by przetrwać. Jeśli w firmie mamy 200 kierowników projektów – prawem statystyki 10% będzie entuzjastami PMO i jego usług. Zgłoszą się na samym początku. Poproszą o wszystko, co PMO chce (i nie chce) dać. I będą wdzięczni. Jednak to nie ma zupełnie znaczenia dla długofalowego sukcesu PMO i wdrożenia. Ok. 5 – 10% nigdy nie skorzysta, gdyż nie uznaje i nie uzna tego za sensowne i nie ma co tracić czasu na zmianę tego stanu rzeczy, gdyż podobnie jak w przypadku entuzjastów – są bez większego znaczenia. Gra się toczy o 80% personelu projektowego (ok. 160 osób). Przekonanie tej grupy dopiero może doprowadzić do przeżywalności PMO. Dlatego nie zachęcamy do tego, by PMO od razu informowało, że będzie kontrolować, raportować, audytować, karać i wyrzucać. Wprawdzie jakiejś części społeczeństwa taki styl może i się podoba – to jednak statystyczna większość się zniechęci. Na przemoc – odpowie oporem i bierną agresją (bo na czynną ludzie są zbyt inteligentni). Naszym zdaniem nic tak nie zjednuje kierownika projektu jak POMOC ze strony PMO w przechodzeniu przez nowości. PMO może pokazać, że system wspierający project management czy metodyka są po to by pomóc. I poprowadzić ludzi przez proces inicjowania czy planowania projektu. Ważne, by przy tej okazji nie wyręczać kierowników, bo się do tego przyzwyczają a proces nauki nie zajdzie.

PMO w którymś momencie powinno żądać od kierowników projektów traktowania tej komórki serio. Wielokrotnie zdarzało się nam obserwować kierowników projektów, którzy przychodzili do PMO, narzekali na liczne trudności z projektami, jednak nigdy nie stosowali się do zaleceń PMO. Omijali reguły zarządzania projektowego lub je przeinaczali – a po interwencji PMO i pomocy w ratowaniu projektu – wracali do starych przyzwyczajeń. Tego rodzaju kadra powinna być odsyłana na „koniec kolejki”. Powinno się ich obsługiwać wówczas, gdy nie ma nic innego do roboty, gdyż nie może mieć priorytetu ten, kto grzeszy, nie żałuje, nie odprawia pokuty i żąda stanowczo by go natychmiast obsłużono.

Definiując klientów PMO powinno zastanowić się czy tylko kierownicy projektów to ich Klienci. A co z kadrą zarządzającą – dyrektorami pełniącymi rolę sponsorów czy biznesowymi właścicielami portfeli projektów? Co z tymi, którzy muszą się nieustannie zgadzać by ich pracownicy byli „wypożyczani” do projektów na jakiś czas? Te role też mają potrzeby, a PMO ma wiele atutów by stworzyć dla nich produkt.

Porada 4 Zarządzaj zmianą i projektem

Z punktu widzenia pracownika – zarządzanie projektami jest mocno wątpliwe. Po pierwsze, gdy zostanie wdrożone – każde zadanie będzie raportowane górze. Ta forma inwigilacji nie często przypada do gustu menedżerom. Po drugie, kto będzie chciał pracować szybciej, gdy może wolniej? Wydawać mniej – gdy może wydawać więcej? Mieć precyzyjną listę celów czy definicję przedmiotów dostawy projektu – jeśli można bez tego się obejść i zawsze się dogadać? Poza tym papiery i formularze, które zaczynają się stawać religią samą w sobie… Mówiąc wprost, jeśli nawet organizacja odnosi korzyści z wdrożenia – to pracownik ma wyłącznie więcej obowiązków przy robieniu tego samego.  Wniosek nasuwa się sam. Zarządzanie projektami nie jest prosto wdrożyć tak by ludzie stosowali reguły, ponieważ chcą, a nie dlatego, że muszą. Dlatego zachęcamy do przyjrzenia się temu wszystkiemu co obecnie oferuje się w zakresie zarządzania zmianą. Jest ono często postrzegane jako szamanizm, akademizowanie czy psychologizowanie. To nie jest prawda. Wiele organizacji, które zajmują się zarządzaniem zmianą np. tworząc dedykowane narzędzia i metodyki łączy bardzo spójnie dyscypliny zarządzania, psychologii, przywództwa. Także PMI coraz wyraźniej zaczyna zauważać konieczność wsparcia zarządzania projektami przez change management, czego dowodem są publikacje w tej tematyce. Warto więc odświeżyć wiedzę i sprawdzić co jest dostępne w tej dziedzinie, gdyż ona także ulega zmianom.

Wrogiem każdej zmiany jest samozadowolenie. Może zabić każdy dobry pomysł. Podobnie rzecz się ma z zarządzaniem projektami. Jak wspomniano powyżej, nie należy spodziewać się entuzjazmu wdrożeniowego. Raczej warto przygotować się na konieczność przekonywania, że warto.  Dlatego bardzo szybko należy gromadzić historyczne dane o skuteczności projektów. Z reguły nie jest to łatwe. Jeśli organizacja nie zarządzała projektami w sposób usystematyzowany może nie być jasne co należy traktować jako projekt – jak więc gromadzić dane? Dlatego można posłużyć się analizą wykonalności planów czy innymi dokumentami, które pokażą że warto unowocześnić metody. Można też na początku przeprowadzić systematyczny audyt i sprawdzić jak wg modelu OPM3, aPRO czy PMMM dojrzała jest nasza firma w project management. To doskonały i zalecany sposób. Jednak trudno przekonać szefów do jego finansowania.

Wg PROSCI zarządzanie zmianą podnosi skuteczność wdrożeń sześciokrotnie. Odsetek projektów, które zakończyły się sukcesem i miały dobrze zaprojektowane działania zarządzania zmianą wynosi ponad 90%. O czym warto jeszcze pamiętać?

W procesie zarządzania zmianą należy eksponować sponsora wdrożenia i najwyższą kadrę zarządzającą. Jeśli wyrazi poparcie – dla wielu będzie to czytelny znak, że należy zająć się wdrożeniem a nie szukaniem problemów. W kilku firmach przemysłowych zdarzyło się nam, że sponsorzy projektów jako pierwsi przeszli warsztaty dedykowane dla kierowników projektów oraz zdawali egzaminy certyfikujące TSPM (ekwiwalent PMP czy P2P). Po pierwsze był to wyraz odwagi. Egzaminu przecież można nie zdać. Co wtedy? Po drugie, kierownicy wiedzieli, że ich szefowie są obeznani z metodyką i zagadnieniami project management i rozmowa kierownika projektu i sponsora projektu będzie bardzo merytoryczna i metodyczna.

Warto nie zapominać, że pracownicy mają wiele doświadczeń, pomysłów i dobrych praktyk. Włączenie ich do prac nad metodyką – może bardzo poprawić jej jakość oraz ułatwić wdrożenie. Powoływanie zespołów opiniujących lub doradczych może powiększyć grono ludzi dla których temat project management nie będzie obojętny. Dodatkowo nikt nie zarzuci, że zarządzanie projektami to obca metoda, niedopasowana do specyfiki organizacji.

Bardzo dobrą praktyką jest także stosowanie okresu przejściowego, gdy nie wszystko, co zarządzanie projektami oferuje musi być stosowane. Ludzie czują się bezpieczni, gdy mogą potrenować „na sucho” i poeksperymentować. Nie sposób przewidzieć wszystkiego. Okres przejściowy daje też okazje do korekt i usprawnień systemów i metodyk projektowych. Łatwo przy tym zespołowi wdrożeniowemu zachować twarz.

Porada 5 Wybierze metodykę projektową i portfelową i dostosuj ją

Sercem wdrożenia jest metodyka. Na rynku jest ich wiele. Niektóre są bardziej lokalne, inne międzynarodowe. Jest w czym wybierać. Naszym zdaniem warto zwrócić uwagę na to jak bardzo formalnie będzie trzeba zarządzać projektami oraz jaka jest ich różnorodność. Niestety, w dużych organizacjach nie często sprawdza się podejście zwinne. Systemy controllingu czy budżetowania nie akceptują z reguły finansowania projektów iteracyjnych. Nie widzę także entuzjazmu wokół odmian PRINCE2. Brytyjski styl, nadmierna formalizacja oraz uwaga (dodana małymi literkami) że nie wszystko musi być stosowane – wg opinii wielu użytkowników utrudniają stosowanie tej metodyki w zmiennych czasach. Najczęściej wdrażamy metodyki oparte o PMBOK GUIDE®. Przy czym kluczem jest zbudowanie odmian dla projektów, które wymagają niskiej, średniej i dużej formalizacji.

Ważne jest by metodyka była napisana w sposób prosty. Kierownik projektu nie może poświęcać godzin na zaznajamianie się z nowym sposobem planowania. Prędzej oszaleje lub zmieni prace. Metodykę powinno się dobrze czytać, by ją chciano czytać. Nie może być też nadmiernie precyzyjna i regulująca. Kierownik projektu musi czuć, że jest traktowany podmiotowo., nie tylko oczekuje się od niego myślenia, ale też mu się to umożliwia. Złożoność opisów oraz dokładność (proceduralna) są odwrotnie proporcjonalne do liczby ludzi, którzy rozumieją i stosują metodyki.

Przy wyborze metodyki należy pamiętać, że nie tylko projekty są do opanowania. Wiele organizacji po zakończeniu fazy projektowej chce wdrażać zarządzanie portfelami lub programami. Do tego też można (należy) użyć metodyk, o ile istnieją.

Porada 6 Zadbaj o najwyższą kadrę zarządzającą

Jak wspomniano powyżej trudno o dobrego sponsora projektu. Ludzie na wysokich stanowiskach czasem mają doświadczenia projektowe, ale częściej nie. Co więcej oferta szkoleń, metodyk, konferencji dla sponsorów jest bardzo ograniczona. Aby sponsorzy mogli sprostać swej roli i nie destabilizowali systemu – należy bardzo skrupulatnie przygotować dla nich proces zapoznawania się z project management.

Sponsorzy nie chcą uczestniczyć w szkoleniach. Jeśli już tam są – bardzo niechętnie ćwiczą. Pewnie z obawy przed oceną kolegów. Czasem im się po prostu nie chce. Wolą wykłady. Są one bezpieczne, bo nikt ich nie oceni. Warto rozważyć uruchomienie sponsorskich warsztatów eksperckich. To forma oceny przygotowanych rozwiązań lub praca nad projektami ich podwładnych. Wówczas to sponsorzy mogą ocenić to, co przygotowali ich kierownicy i zauważają błędy. Mogą wspólnie pozyskać wiedzę, jak „to” się robić powinno.

Sponsorzy chętnie korzystają z konsultacji indywidualnych. Jednak muszą one być świadczone raczej przez osoby z zewnątrz. Żaden prorok nie jest mile widziany w ojczyźnie. Tym bardziej prorok niższy szarżą od sponsora.

Porada 7 Dostosuj systemy wspierające

Wdrożone zarządzanie projektami jest wówczas gdy cała organizacja potrafi zachowywać się adekwatnie w projektach. Dlatego implementacja powinna zakładać modyfikację podsystemów.

Na przykład obszar finansów jest bardzo mocno regulowany. Szczególnie w spółkach giełdowych ma swoją specyfikę związaną z koniecznością systematycznego raportowania. Dla zarządzania projektami oznacza to, że trzeba uzgodnić odpowiedzi na kilka pytań:

  1. Kto finansuje prace wstępne, zanim projekt zostanie projektem (to często duże koszty…)?
  2. Jak liczona jest opłacalność projektu – jakie parametry będą uzgodnione i spójne dla projektów? Jakie kursy walut, stopy procentowe włączamy do obliczania opłacalności?
  3. Jak sprawdzamy czy stać nas na projekt, kto do jakiej sumy może to określać?
  4. Jak poradzimy sobie z uprawnieniami kierownika projektu i sponsora do zaciągania zobowiązań, wydawania pieniędzy spółki? Czy nasze regulacje umożliwią nam elastyczne działania?
  5. Kto decyduje czy stać nas na zmianę w projekcie, jeśli trzeba ją wprowadzać szybko ale jest kosztowna?
  6. Jak zbudować system raportowania, by był kierownik syty i giełda cała?

Jeśli chodzi o podsystem związany z HR – też łatwo nie będzie. Przykładowe pytania:

  1. Jak pozyskiwać ludzi do projektów w pełnym i niepełnym wymiarze?
  2. Co z procesem oceny okresowej i premiowania w projektach?
  3. Jak powołuje się kierownika projektu i sponsora projektu?
  4. Co z podległością funkcjonalną w programach?
  5. Jaka jest ścieżka rozwoju w obszarze project management?

Każda organizacja będzie miała własną listę systemów, którą należy zmodyfikować. Pewne jest, że jeśli o czymś zapomnimy, wyjdzie to przy pierwszym projekcie.

Porada 8 Informatyzuj powoli i rozważnie  

Systemy IT to gadżety. Dlaczego? Większość inwestycji w historii ludzkości powstało zanim wynaleźliśmy komputery. Czyli nie były one niezbędne. Pytanie czy ułatwiają zarządzanie? Naszym zdaniem mogą. Mogą też przeszkodzić. System IT ugruntowuje pewien sposób działania. Utrwala schemat – np. gdy zawiera w sobie obieg dokumentów / obieg pracy. Wielokrotnie widzieliśmy, że we wdrożeniach ludzie ograniczają się do stosowania tego, co widać. Dlatego jeśli od razu implementowano system IT – zwracali większą uwagę gdzie kliknąć niż dlaczego w to kliknąć lub co z tego będzie wynikało.

Podobnie z raportowaniem. Dość łatwo jest (groźbą lub obietnicą) zachęcić kierownika do cotygodniowego sprawozdawania postępów w systemie IT. O wiele trudnie jest przekonać decydenta by na tej bazie podejmował decyzje. Stąd też projektowanie systemów IT powinno rozpocząć się w gabinecie prezesa od narysowania na kartce a4 jakie dane o projektach są mu niezbędne dla wykonywania swojej pracy. Następnie trzeba mu je dostarczać „ręcznie” przez jakiś czas i przekonać się – czy to tak naprawdę ma wyglądać. Zapewne będą znaczne modyfikacje. Po nich dopiero można informatyzować.

Wydaje mi się, że warto jest nie wdrażać od razu nowości organizacyjnych i IT. Informatyka powinna podążać za wdrożeniem. Wówczas będzie pomocna. Ludzie zauważą, że to, co wymaga procedura, metodyka, regulamin – da się zrobić automatycznie przez system, ale będą też wiedzieć, że on tylko wspiera to co i tak da się zrobić ręcznie.

Porada 9 Obsługuj eskalujące oczekiwania 

Zespół wdrożeniowy powinien przygotować się na eskalację żądań organizacji. Jeśli wdrożenie okaże się sukcesem – za chwilę pojawią się tematy, których nikt by się nie spodziewał. Okaże się, że organizacja chce zarządzać programami, portfelami lub projektami wieloorganizacyjnymi. Najpewniej zarząd będzie chciał bardziej przemyślanych danych o trendach. Zaczną się pytania o to, czy da się przewidywać bardziej trafnie losy projektów na bazie historii i statystyki. Eksperci od ryzyk za chwilę będą chcieli budować zespolony system zarządzania ryzykami na poziomie korporacji itd.

Dlatego prawdopodobnie po zakończeniu wdrożenia trzeba będzie uruchomić kolejne fazy – gdzie będzie się doskonalić i stymulować dojrzewanie. I na to zarówno mentalnie, jak i merytorycznie musi być przygotowany zespół wdrożeniowy i sponsor.

Refleksja 3: Dobre wdrożenie może skończyć się wypaczeniem…

Gdy system zarządzania projektami zacznie funkcjonować poprawnie – jak każdy organizm może zacząć chorować. Jest kilka chorób wieku niemowlęcego czy dziecięcego. Warto o nich pamiętać – by zapobiegać przed nimi.

Wypaczenie 1: Zbyt wiele uruchomionych projektów

Wiele organizacji uważa, że jedynie ten projekt jest na serio projektem, który został uruchomiony. Dzięki temu na liście projektów realizowanych jest po kilkaset zadań. Z tego ok. 30 – 50% od wielu lat.  To wypaczenie może wynikać z wielu doświadczeń historycznych organizacji. Menedżerowie mogą zgłaszać się z projektami do uruchomienia, bo to im gwarantuje ich finansowanie. Choć wiedzą, że nie zrealizują – wnioskują o nie. Kto wie – mówią – co będzie w przyszłości, czy pozwolą mi na to za rok? Efekt jest nietrudny do przewidzenia. Ludzie mają za dużo projektów do realizacji. Nie wiedzą przy tym, który z nich jest faktycznie ważny, a który mniej. Sponsorzy nie zamykają projektów pomimo ich ponownego niewykonania, gdyż boją się, że jak będzie dziesięć – któryś wyjdzie. A jak będzie dwa?….

Wypaczenie 2: Rozmyta alokacja zasobów

 Problem polega na tym, że ludzie są w projektach tylko na papierze. W rzeczywistości są albo w innych projektach (gdzie na papierze ich brak) lub są poza projektami, gdyż taka jest potrzeba. Systemy do ewidencji zasobów działają poprawnie. Jednak pokazują dane, które są bezużyteczne. Nie da się bowiem zaplanować pracy gdy nie wiadomo kogo mamy dostępnego. Problem pojawia się gdy zbyt wcześnie zajęto się implementacją systemu do zarządzania zasobami, gdy zarządzanie projektem nie okrzepło. Ma on też duży związek z pojawiającymi się kłopotami z efektywnością pracy operacyjnej. Jeśli cała firma ma z tym problem by pracować wydajnie – dlaczego trudność ta ma zniknąć gdy przeorganizujemy się w projekty?

Wypaczenie 3: Za projekty odpowiada PMO

 Jeśli PMO niezbyt wyraźnie komunikowało czym się zajmuje – wówczas organizacja sądzi, że projektami. A więc, jeśli one mają kłopoty i nie wychodzą – to na szczęście jest winny – PMO. Problem ma związek z tym, że oczekiwania menedżerów liniowych, sponsorów i kierowników projektu są niespójne z tym co może, ma i chce robić PMO. Taki problem pojawia się często w organizacjach hierarchicznych, gdzie istnieje zawsze potrzeba posiadania winnego każdego problemu istniejącego i potencjalnego. PMO (o ile z definicji nie zatrudnia kierowników projektów) ma wspierać projekty w ramach posiadanych środków i uprawnień. Trzeba jednoznacznie komunikować ich zakres – granice.

Wypaczenie 4: Izolacja kierowników projektów

Menedżer projektu chce stosować metodyki, regulacje projektowe. Umie to robić dokładnie, gdyż to jego główne zadanie.  Sponsor chce stosować metodyki i regulacje projektowe, ale często nie umie to robić dokładnie i działa wbrew regułom. Może tak działać, ze względu na swoje uprawnienia i szeroką władzę. Kierownik liniowy zaś patrzy na jednego i drugiego, i jedynie traktuje ich jako element utrudniający „uczciwą” pracę. To wynik braku zarządzania zmianą lub ograniczenie się wyłącznie do najłatwiejszych (nieskutecznych) narzędzi – np. pasywna komunikacja przez portal projektowy. Drugim powodem jest brak odwagi w proponowaniu edukacji sponsorom i strukturom liniowym.

Wypaczenie 5: Nie działa – więc nie używamy. (Więc nie działa….).

Problem powstaje gdy wszyscy uczestnicy systemu projektowego nie przestrzegają do końca jego reguł. Jest to niezauważalne na początku. Każdy ma przecież swoje doświadczenia i wie lepiej od tego, co napisane w procedurach i metodyce. Po jakimś czasie system przestaje działać. Nikt nie przejmuje się już nim, gdyż wie, że on i tak nie działa. W zasadzie to nie wypaczenie. To koniec systemu zarządzania projektami w danej firmie. Ponieważ zawiodło wszystko (od sponsora wdrożenia, po najdrobniejsze działania metodyczne). Jedyne co można zrobić, to zacząć do nowa.

Podsumowanie

Coraz więcej dużych polskich firm wdraża skutecznie zarządzanie projektami. Moim zdaniem mamy do tego wiele predyspozycji, gdyż więcej w nas ducha romantycznego rewolucjonisty niż pozytywistycznego herosa. To nasza siła i przekleństwo. Gdyż wielu z menedżerów lubi mocne wrażenia, śmiałe przedsięwzięcia i wyzwania. Trochę jednak nudzi się tam, gdzie na długi dystans trzeba zachować dyscyplinę i dokładność. Wydaje mi się, że największym wrogiem zarządzania projektami jesteśmy my sami i wyznawana przez wielu polska szkoła zarządzania zdroworozsądkowego. Jej postulatem kierunkowym jest „nie takie rzeczy ze szwagrem już robiliśmy” oraz „to my obaliliśmy komunę – JAKOŚ damy radę”.